Publikation: Handbuch Wertmanagement

Matthias Fischer (Hrsg.): Handbuch Wertmanagement in Banken und Versicherungen, Wiesbaden 2004, 578 Seiten, ISBN 3-409-12528-0

Handbuch Wertmanagement in Banken und Versicherungen

Auszüge aus den Aufsätzen

Wertmanagementpotentiale einer Regionalbank
EVA - Economic Value Added als Steuerungsinstrument bei Finanzdienstleistungsunternehmen

Auszug aus dem Geleitwort:
„Mit diesem Buch liefert Matthias Fischer einen wichtigen Beitrag zur Diskussion um die Strategien von Finanzunternehmen zur Steigerung des Shareholder Value. Diese Sammlung von Essays […] bietet Managern und Wissenschaftlern gleichermaßen Einsichten in die Praxis des Wert- und Risikomanagements bedeutender internationaler Finanzinstitutionen und leistet einen wertvollen Beitrag zu der Diskussion darüber, wie finanzielle Leistungsfähigkeit geschaffen wird.“

Prof. Dr. Horst Köhler
Geschäftsführender Direktor,
Internationaler Währungsfonds, Washington

Das Handbuch „Wertmanagement in Banken und Versicherungen“ behandelt ein zentrales ökonomisches Prinzip: Wertschaffung bildet die Grundlage für das Überleben von Unternehmen im Wettbewerb und entsteht nur dann, wenn sie ihr Kapital mit Renditen über den Kapitalkosten investieren. Banken und Versicherungen müssen daher Wert schaffen, um die Anforderungen der Kunden und der Anteilseigner erfüllen zu können.

Mehr als 40 Autoren aus dem Top-Management von Bank, Versicherung, Unternehmensberatung und Wissenschaft schreiben über Herausforderungen und Lösungsansätze des Wertmanagements, zu den institutionellen und strukturellen Rahmenbedingungen für Wertmanagement, zu Wertsteigerung durch Fusionen und Akquisitionen, Outsourcing, Integration und Kooperation sowie zu Wertorientierung in Steuerung, Controlling, Kundenbeziehungs- und Produktmanagement.

Das Buch enthält ein Geleitwort von Bundespräsident Prof. Dr. Horst Köhler und unter anderem Aufsätze von: Werner Böhnke – Vorsitzender des Vorstands WGZ-Bank, Andreas Dombret – Co-Sprecher der Geschäftsleitung von Rothschild in Deutschland, Theophil Graband – Vorsitzender des Vorstands Norisbank, Thomas Gross / Walter Sinn – Geschäftsführer The Boston Consulting Group, Helmut Perlet – Mitglied des Vorstands Allianz AG, Klaus Rosenfeld – Mitglied des Vorstands Dresdner Bank AG, Hans Dietmar Sauer – Vorsitzender des Vorstands LBBW, Uwe Schroeder-Wildberg – Vorsitzender des Vorstands MLP AG, Frank Stenner – Leiter der Geschäftsführung BMW-Bank, Reinhard Wagner – Vorsitzender des Vorstands BHW AG, Axel Weber – Vorsitzender des Vorstands – DekaBank, Ernst Welteke – Präsident Deutsche Bundesbank.

Inhalt des Buches:

  • Institutionelle und strukturelle Rahmenbedingungen für Wertmanagement
  • Fusionen und Akquisitionen zur Wertsteigerung
  • Outsourcing, Integration und Kooperation zur Wertsteigerung
  • Wertorientierte(s) Steuerung und Controlling
  • Wertorientiertes Kundenbeziehungs- und Produktmanagement

 Zielgruppen:

  • Führungskräfte in Banken und Versicherungen
  • Investment Manager, Aktienanalysten
  • Corporate Finance Professionals, Strategieberater
  • Führungskräfte in Konzernplanung und Finanzabteilungen
  • Dozenten und Studierende der Bankbetriebs-, Versicherungsbetriebs- und Finanzierungslehre

Autoren im Handbuch Wertmanagement:

Prof. Dr. Thomas Bahlinger Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg

Peter Bakenecker Roland Berger Strategy Consultants

Dr. Patrick Beitel Institute for Mergers & Acquisitions, Universität Witten/Herdecke

Werner Böhnke Vorsitzender des Vorstands, WGZ-Bank

Michael Bonacker Managing Director, Deutsche Bank AG

Volker Dammann Fox-Pitt, Kelton Limited (FPK), London

Marc K.P. Deppe COMINVEST Asset Management GmbH

Andreas Dombret Co-Sprecher der Geschäftsleitung von Rothschild in Deutschland

Wolfgang Fritsch Sparkasse Nürnberg

Jürgen Gehr Commerzbank AG

Philipp Gossow Associate von Rothschild in Deutschland

Theophil Graband Sprecher des Vorstands, norisbank AG

Thomas Gross Geschäftsführer, The Boston Consulting Group

Dr. Joachim Häcker Rothschild in Deutschland

Dr. Peter Hammermann Managing Director, Barclays Private Equity GmbH

Thomas Herbeck Manager, The Boston Consulting Group

Drs. N.W. Niek Hoek Chief Executive Officer CFO, Delta Lloyd N.V., Amsterdam

Dr. Marcel Kaufmann Rechtsanwalt, Freshfields Bruckhaus Deringer

Dr. Michael Klaever Cortal Consors S.A., Nürnberg

Dr. Jens Kleine Professor Finanz MBA Steinbeis-Hochschule

Stephan Lanz Global Equity Derivatives, Deutsche Bank AG, London

Dr. Joachim Liese Managing Director, Fox-Pitt, Kelton Limited, London

Stefan Maser Investment Director, Barclays Private Equity GmbH

Prof. Dr. Stephen O. Morrell Andreas School of Business, Barry University, Professor of Economics and Finance, Miami

Dr. Bernd Müller Chief Financial Officer / Chief Risk Officer, Euler Hermes Kreditversicherungs-AG

Dr. Gabriele Pfeufer-Kinnel Dresdner Bank AG

Dr. Helmut Perlet Mitglied des Vorstands, Allianz AG

Christian Redhardt Mitglied der Geschäftsführung, COMINVEST Asset Management GmbH

Klaus Rosenfeld Mitglied des Vorstands, Dresdner Bank AG

Hans Dietmar Sauer Vorsitzender des Vorstands, Landesbank Baden-Württemberg

Bernhard Schäfer Sprecher des Vorstands, Sparkasse Hannover

Prof. Dr. Dirk Schiereck European Business School, International University Schloß Reichartshausen

Dr. Peter Schinzing Mitglied des Vorstands, Oldenburgische Landesbank AG

Karl Matthäus Schmidt Mitglied des Aufsichtsrats, Cortal Consors S.A.

Dr. Uwe Schroeder-Wildberg Mitglied des Vorstands, MLP AG

Georg Christopher Schweiger Partner, EY Corporate Finance Beratung GmbH

Walter Sinn Geschäftsführer, The Boston Consulting Group

Dr. Frank Stenner Vorsitzender der Geschäftsführung, BMW Bank GmbH

Prof. Dr. Robert Teller Professor at the IAE of Nice Sophia Antipolis University

Prof. Dr. Nadine Tournois Professor at the IAE of Nice Sophia Antipolis University

Gerhard Trubel Delta Lloyd in Deutschland

Reinhard Wagner Vorsitzender des Vorstands, BHW Holding AG

Karina Wand Strategisches Controlling, norisbank AG

Axel Weber Vorsitzender des Vorstands, DekaBank Deutsche Girozentrale

Dr. Mark Weigelt Roland Berger Strategy Consultants

Prof. Hubert Weiler Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Nürnberg

Ernst Welteke Präsident der Deutschen Bundesbank

Dr. Benedikt Wolfers, MA Rechtsanwalt, Freshfields Bruckhaus Deringer

 

Dr. Peter Schinzing

Wertmanagementpotentiale einer Regionalbank

1      Marktbesonderheiten Regionalbanken am Beispiel der Oldenburgische Landesbank AG

2 Erfolgsfaktoren der Oldenburgische Landesbank AG

2.1  Markenimage

2.2  Strategiekontinuität

2.3  Organisationsstruktur

2.3.1  Aufbauorganisation

2.3.2  Vertriebsmanagement

2.3.3  Kreditmanagement

2.4  Marketingorientierte Vertriebssteuerung

2.4.1  Lebenszyklen- und Zielgruppenansatz

2.4.2 Servicemanagement

2.5  Controllinginstrumentarium

2.5.1 Top down – bottom up Planungsprozess

2.5.2  ertragsorientierte Volumensteuerung

2.6  Risikopolitik

2.6.1  Portfolioansatz

2.6.2  Sanierungsmanagement

2.7  Kosteneffizienz

2.8 Personalrekrutierung und -steuerung

3      Die Zukunft der Regionalbanken

 

1.  Marktbesonderheiten bei Regionalbanken am Beispiel der Oldenburgische Landesbank AG

„Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt“
(Dante Alighieri, 1265-1321, „Die göttliche Komödie“).

In einer zunehmend global denkenden Welt, in der die räumliche Begrenzung aufgehoben wird, wirkt das Bestreben als Regionalbank erfolgreich zu sein, wie ein Widerspruch. Der europäische Integrationsprozess, die Einführung des Euro, eine Intensivierung des weltweiten Handels und insbesondere neue Kommunikationstechniken beeinflussen in massiver Weise historisch gewachsene regionale Strukturen und wirken auf deren Identität und Wertevorstellung.

Inwieweit kann eine Bank, die sich von ihrem Verständnis als Regionalbank definiert und identifiziert, bei solchen gesetzten Rahmenbedingungen dennoch reüssieren?  Welche Instrumente hat das Management, um in diesem internationalen Umfeld sein Unternehmen als Finanzdienstleister lokal erfolgreich zu positionieren?
Hierzu gibt es verschiedene Wertmanagementpotentiale, von denen einige im Folgenden dargelegt werden. Dass dieses Instrumentarium sehr erfolgreich angewandt werden kann, zeigt sich am Beispiel der Oldenburgische Landesbank AG (OLB). Gegründet 1869, hat sie sich in fast eineinhalb Jahrhunderten erfolgreich im Nordwesten etabliert und ist mit einer Bilanzsumme von rund 8,3 Mrd. Euro mittlerweile eine der führenden Banken in der Region.
Als Geschäftsgebiet verfügt die Weser-Ems-Region über ein Kundenpotential von rd. 2,3 Mio. Menschen sowie ca. 100.000 Firmen. Die wirtschaftliche Struktur dieses an die Niederlande angrenzenden Gebietes ist im Wesentlichen mittelständisch geprägt, wobei die Unternehmen eher breit in der Fläche gestreut, als dass sie auf einen bestimmten Punkt konzentriert sind. Schwerpunkte der wirtschaftlichen Tätigkeit bestehen neben der starken landwirtschaftlichen Ausrichtung (Produktion und Veredelung) im Tourismus der Küstenregion aber auch im Bereich Windenergietechnik sowie in der Automobil- und Schifffahrtsproduktion. Zu den Ballungszentren gehören Oldenburg, Delmenhorst, Wilhelmshaven sowie Osnabrück.

Trotz dieser überschaubar räumlichen Ausdehnung ist die Region durch eine sehr heterogene Einwohnerstruktur mit divergierender Kapitalallokation gekennzeichnet. Dies gilt es bei allen Aktivitäten als Regionalbank zu berücksichtigen.

 

2. Erfolgsfaktoren der Oldenburgische Landesbank AG

Die Situation am Bankenmarkt in Deutschland hat sich in den letzten Jahren fundamental verändert. Das Eindringen von non- und near-banks hat den ohnehin schon sehr verteilten Markt weiter atomisiert. Die Vergleichbarkeit von Bankdienstleistungen ist durch die neuen Kommunikationstechnologien deutlich gestiegen. Folge: Immer mehr Kunden verfügen über eine immer bessere Entscheidungsbasis bei ihren finanziellen Dispositionen. Das Aufkommen von Direktbanken stellt zusätzlich das Hausbankprinzip in seinen Grundsätzen zusehends in Frage. All diese Entwicklungen gelten in identischer Form für Regionalbanken. Aufgrund des selbstgesetzten begrenzten Geschäftsgebiets entfallen aus der Natur der Sache einige Handlungsoptionen. Dennoch gibt es vielfältige Einflussmöglichkeiten, die dem Management einer solchen Regionalbank zur Verfügung stehen.

2.1 Markenimage

Eine Markenbildung ist im Bankensektor deutlich weniger differenziert entwickelt als in anderen Branchen. Die emotionale Bindung an eine Bankenmarke ist daher in seltenen Fällen so ausgeprägt wie bei starken Marken im Konsumgüterbereich. In der Konsequenz wählten Kunden ihre Bank im Wesentlichen danach aus, welche Filiale in n��chster Nähe liegt. Deshalb stellt die Schaffung eines eigenen selbstständigen und unverwechselbaren Markenimages ein wertvolles asset eines Finanzdienstleisters dar. Dies ist zugleich Kernansatzpunkt einer Regionalbank.

Die OLB hat dies frühzeitig erkannt und strebt mit vielfältigen, darunter auch kulturellen Aktivitäten (u. a. OLB-Forum, OLB-Stiftung) und dem claim „Die Bank, die hier zu Hause ist“ eine Identifikation mit den Menschen, den Nachbarn, den Kunden vor Ort an.

Bei der Definition einer Marke muss sich das Kreditinstitut zudem festlegen, ob es als „Discounter“-Bank mit dem Verkauf von Standardprodukten und -lösungen die Preisführerschaft anstrebt oder alternativ als Universalbank mit Beratung und entsprechenden höherwertigen Angeboten aber auch Margen den Marktauftritt sucht. Die OLB hat sich für den letzteren Ansatz entschieden.

Gemäß Imageanalyse ist die Positionierung der Marke OLB bisher gut gelungen. Danach ist die Bankverbindung zur OLB von Zufriedenheit, Ausgeglichenheit und fast freundschaftlicher Verbundenheit geprägt. Die OLB macht nicht euphorisch aber zufrieden. Ihre Identität ist zwischen den begrenzt regional ansässigen Sparkassen und den global agierenden Großbanken platziert. Die OLB wird als traditionsreiches seriöses Geldinstitut bewertet, das aufgrund seiner regionalen Verbundenheit und bodenständigen Tradition ein gemeinsames Schicksal bescheinigt wird.

2.2 Strategiekontinuität

Kontinuierliche Änderungen in den Bereichen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft sind das kennzeichnende Element unserer Zeit. Unternehmen, die in diesem Wandlungsprozess erfolgreich agieren wollen, müssen flexibel sein. Ungeachtet dieser Wandlungsfähigkeit bedarf es einer grundsätzlichen Strategie, auf dessen Zielerreichung das Unternehmen hinarbeitet. Entsprechend einer langfristigen Perspektive sind hierzu Unternehmensziele und -leitlinien zu formulieren. Zu berücksichtigen ist dabei das Spannungsfeld, in dem sich der Finanzdienstleister befindet. Die Steigerung des shareholder value für Aktionäre korreliert nicht zwangsläufig mit den Interessen der Mitarbeiter. Kunden haben ebenfalls unterschiedliche Ansprüche, je nachdem ob sie das Institut als Kredit- oder als Sparbank nutzen.

Bei einer regional orientierten Bank – wie der OLB – kommt es ganz besonders darauf an, sich auf entsprechende Kernkompetenzen zu fokussieren. Eine regionale Verbundenheit ist nur dann zu erzielen, wenn insbesondere das universelle Geschäft mit dem Privatkunden in der gesamten Breite und in der gesamten Fläche betrieben wird. Das Retail-Banking ist daher zum Kerngeschäftsfeld zu erklären. Personelle Überschneidungen seitens des Retail-Banking gibt es häufig zu mittleren und insbesondere zu den kleineren Firmenkunden bzw. Freiberuflern. Die OLB hat dieses Kundensegment als zweites Standbein festgelegt und sieht sich daher als die Mittelstandsbank der Region. An dieser strategischen Grundausrichtung hält die Bank seit vielen Jahrzehnten fest und richtet ihr Handeln danach konsequent aus. Aufgrund des Retailansatzes ist beispielsweise Präsenz in der Fläche unverändert geboten. Die OLB ist infolgedessen mit insgesamt 175 Betriebsstellen in der Region vertreten. Um darüber hinaus den steigenden Bedarf beim Online-Banking zu befriedigen, hat die OLB eine Direktbank gegründet und zugleich weitere Online-Aktivitäten intensiviert. Die OLB ist damit eine echte und universelle Multi-Channel-Bank.

Regionale Nähe heißt dabei auch, dass die OLB bestrebt ist, Inhouse-Lösungen zu praktizieren; die Möglichkeit des Outsourcing wird kontinuierlich geprüft. Bisher haben sich Inhouse-Lösungen jedoch stets als die kostengünstigere Variante dargestellt. Um entsprechende Skaleneffekte zu erzielen, werden dabei auch Dienstleistungen für Mitbewerber durchgeführt. Dort wo die OLB aus Effizienzgesichtspunkten kein eigenes Know-how bereitstellen kann, kooperiert sie mit anderen Unternehmen. Diese fungieren insbesondere als Produktproduzenten. Somit wird es möglich, die gesamte Palette von Finanzdienstleistungen anzubieten und damit zugleich das Cross-Selling-Potential in seiner Gänze auszuschöpfen. Der Anspruch der OLB die Bank, die hier zu Hause ist zu sein, wird mit dieser operativen Umsetzung der Strategie erfolgreich untermauert.

 

Klaus Rosenfeld/Gabriele Pfeufer-Kinnel

EVA – Economic Value Added als Steuerungsinstrument bei Finanzdienstleistungsunternehmen

1.    Einführung

2.   EVA und Shareholder Value

3.   Das EVA-Konzept

3.1  Die EVA-Formel

3.2  Übertragung der EVA-Formel auf Finanzdienstleistungsunternehmen

4.   Die Anwendung des EVA-Konzeptes als wertorientiertes Steuerungsinstrument in der Praxis der Finanzdienstleistungsunternehmen

4.1  Ansatzpunkte der EVA-Steuerung

4.2  Anwendungsfelder der EVA-Steuerung

5.    Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung der EVA-Steuerung

6.    Zusammenfassung

 

1. Einführung

Manager in Finanzdienstleistungsunternehmen müssen bei ihren Entscheidungen komplexe Wechselwirkungen zwischen Wachstum, Rendite und Risiko abwägen. Traditionelle Steuerungskonzepte und Kennzahlen, wie z. B. RoE oder RAROC, messen den Erfolg von Entscheidungen an der Höhe der erzielten Kapitalrendite. Diese Kennzahlen liefern nicht immer optimale Entscheidungshilfen.[1] Aus diesem Grund wurden in den vergangenen Jahrzehnten verschiedene innovative Performance-Ma��e entwickelt, die komplexe Entscheidungssituationen vereinfachen sollen. Eines dieser Maße ist EVA, der Economic Value Added[2].

Das EVA-Konzept wurde Mitte der 80er Jahre von Joel M. Stern und G. Bennett Stewart III entwickelt und in der Folgezeit zunächst in den USA in zahlreichen Unternehmen aller Branchen implementiert. Mit der wachsenden Fokussierung großer Unternehmen auf den Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle erfuhr die Kennzahl EVA Anfang der 90er Jahre zunehmende Aufmerksamkeit. Da sich die Finanzdienstleistungsbranche im Vergleich zu anderen Branchen relativ spät mit dem Shareholder Value Konzept auseinandersetzte, fand die Kennzahl EVA erst zeitlich verzögert Eingang in die Steuerungskonzepte von Kreditinstituten und Versicherungen.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung einer effizienten Nutzung der knappen Ressource Kapital in Finanzunternehmen setzte sich der Wertmanagement-Gedanke jedoch in der zweiten Hälfte der 90er Jahre durch. Heute ist davon auszugehen, daß die Mehrheit der Finanzdienstleistungsunternehmen über wertorientierte Ansätze gesteuert wird. In deutschen Finanzdienstleistungsunternehmen ist die wertorientierte Steuerung derzeit allerdings noch nicht überall vollumfänglich implementiert.

 

2.    EVA und Shareholder Value

Langfristig erfolgreich sind Unternehmen, wenn sie in der Lage sind, die Bedürfnisse ihrer Anspruchsgruppen zu erfüllen, d.h. Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer und Öffentlichkeit zufrieden zu stellen. Ein wesentliches finanzielles Ziel kapitalmarktorientierter Unternehmen ist, nachhaltig Wert für ihre Aktionäre zu schaffen. Das Erzielen attraktiver Renditen erhöht nicht nur den Marktwert, sondern bindet die Aktionäre an das eigene Unternehmen und erleichtert somit die Aufnahme zusätzlichen Kapitals zur Finanzierung von Wachstum über Investitionen und Akquisitionen.[3]

Das Ziel der Wertschaffung kann für die Implementierung eines wertorientierten Steuerungskonzeptes im Unternehmen wie folgt operationalisiert werden: Die Wertschaffung – auch „Total Shareholder Return“ genannt – setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: der an den Anteilseigner ausgeschütteten Dividende und der erzielten Marktwertsteigerung. Der Marktwert eines Unternehmens lä��t sich in zwei Teile zerlegen. Er besteht aus dem Geschäftskapital und dem sogenannten Market Value Added (MVA). Der Market Value Added spiegelt die Fähigkeit des Unternehmens wider, aus Sicht des Kapitalmarktes mit dem vorhandenen Geschäftsvermögen zusätzlichen Wert zu schaffen. Ein hoher Market Value Added zeigt, dass die Anteilseigner hohe Erwartungen an die k��nftige Wertschaffung eines Unternehmens stellen. Der Market Value Added entspricht gleichzeitig dem Barwert aller zukünftigen Economic Value Added (EVA, siehe Abbildung 1).[4]

EVA_1

Abbildung 1:   Zusammenhang zwischen EVA und Marktwert eines Unternehmens[5]

Im EVA-Konzept werden die Mindesterwartungen der Marktteilnehmer an die Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals in Form der Kapitalkosten berücksichtigt. Der Übergewinn, d.h. der Teil des Gewinns, der nach Bedienung der Erwartungen der Kapitalgeber verbleibt, ist der EVA – Economic Value Added. Nur wenn positive EVAs erzielt werden, d.h. die Unternehmensgewinne die Erwartungen der Kapitalgeber an die Mindestverzinsung übersteigen, schafft ein Unternehmen Wert für seine Eigentümer.[6] Da die gegenwärtigen Aktienkurse in einem effizienten Markt bereits die abdiskontierten Zukunftserwartungen der Marktteilnehmer widerspiegeln, kann eine Steigerung des Aktienkurses und damit des Marktwertes eines Unternehmens allerdings nur dann erzielt werden, wenn das Unternehmen die im Aktienkurs implizit enthaltenen EVA-Erwartungen der Investoren übererfüllt. Abbildung 2 zeigt, wie durch Ableitung von EVA-Zielen für das Unternehmen und seine Geschäftsbereiche aus den Erwartungen der Aktionäre im EVA-Konzept die Verknüpfung zwischen Managemententscheidungen und Kapitalmarkterwartungen gelingt.

EVA_2

Abbildung 2:   Ableitung von EVA-Zielen aus den Kapitalmarkterwartungen

In einer Weiterentwicklung des obigen Modells wird der Market Value Added in zwei Komponenten aufgespalten:

– den Gegenwartswert einer unendlichen Rente der heute vom Unternehmen erzielten EVAs, der zusammen mit dem Geschäftskapital den Current Operations Value (COV) bildet, und

– den Future Growth Value (FGV), der den Barwert der aus Wachstum erzielten EVAs umfaßt.

Mit Hilfe dieses Konzeptes können die implizit im Marktwert des Unternehmens enthaltenen Wachstumserwartungen der Investoren in konkrete Wachstumsziele für das Unternehmen transformiert werden.[7]

 

3.    Das EVA-Konzept

3.1 Die EVA-Formel

Ein Unternehmen erzielt dann einen positiven EVA, wenn es die Minimalrendite einer Alternativinvestition mit gleichem Risiko übertrifft. Die EVA-Formel lautet wie folgt:

EVA = Gewinn nach Steuern  – Kapitalkostensatz * Risikokapital

EVA = (Return on Equity – Kapitalkostensatz) * Risikokapital

Die einzelnen Bestandteile in der Formel sind dabei wie folgt zu interpretieren:

– Der Gewinn nach Steuern entspricht dem operativen Gewinn des Unternehmens oder eines Unternehmensteils nach Steuern (siehe hierzu auch Kapitel 3.2).

– Der Kapitalkostensatz (CoC) spiegelt die Renditeerwartungen der Aktionäre wider.

– Das Risikokapital (RC) oder auch ökonomische Kapital ist das Kapital, das das Unternehmen oder einzelne Teile aufgrund ihrer Geschäftsaktivitäten binden (siehe hierzu auch Kapitel 3.2).

– Der Return on Equity (RoE) entspricht der Rentabilität des Unternehmens oder eines Unternehmensteils nach Steuern bezogen auf das Risikokapital.

Durch die Anwendung der EVA-Formel auf die verschiedensten Arten von Entscheidungen in der Unternehmenspraxis kann sichergestellt werden, daß die Entscheidungsalternativen an ihrer Wertschaffung gemessen werden. Dieses Grundkonzept läßt sich wie folgt auf Finanzdienstleistungsunternehmen übertragen.

 

3.2 Übertragung der EVA-Formel auf Finanzdienst­leistungsunternehmen

Finanzdienstleistungsunternehmen, die mit einem wertorientierten Steuerungssystem arbeiten, müssen bei dessen Implementierung einige im folgenden beschriebene Besonderheiten beachten.

(1)   Ermittlung des Gewinns nach Steuern – Konversionen

Der Gewinn nach Steuern in der EVA-Formel wird aus den Daten des Rechnungswesens abgeleitet. Diese ermitteln den bilanziellen Gewinn, der nicht immer mit dem Gewinn aus ökonomischer Sicht übereinstimmt. Die Regeln der Rechnungslegung sind nicht in jedem Fall eine ideale Basis für Entscheidungen zur Steuerung eines Unternehmens. Um Verzerrungen des Rechnungswesens zu eliminieren, werden verschiedene Modifikationen empfohlen. Während Beratungsunternehmen über 100 Konversionen identifiziert haben[8], zeigt die Praxis, daß für Finanzdienstleistungsunternehmen, die nach IAS- oder US-GAAP-Regeln bilanzieren, eine Konzentration auf einige wenige Modifikationen oft ausreicht, den wirtschaftlichen Gewinn zu ermitteln. Vorteil dieser Lösung ist, daß die N��he der Zahlen zum veröffentlichten Gewinn deutlich höher ist und somit die Akzeptanz der Nutzer sichergestellt wird.

Für Finanzdienstleistungsunternehmen werden in der Praxis im wesentlichen die folgenden Konversionen empfohlen:[9]

– Eine Adjustierung der Zuführungen zur Risikovorsorge für Kredite in Banken ist aus Sicht der wertorientierten Steuerung dann erforderlich, wenn die Dotierung der Risikovorsorge nicht rein risikoorientierten Maßstäben folgt. Unter IAS und US-GAAP sind allerdings kaum Möglichkeiten intertemporaler Gewinnverschiebung gegeben, so daß diese Konversion häufig entfallen kann.

– Einmalige Sonderereignisse, wie bspw. große Restrukturierungsprojekte können den EVA einer Betrachtungsperiode verzerren. In manchen Unternehmen werden mit Restrukturierungsprojekten verbundene Aufwendungen deshalb dem Gewinn wieder gutgeschrieben. Alternativ können derartige Sonderaufwendungen auch über eine bestimmte Laufzeit verteilt werden, um aus den erzielten Benefits des Projektes amortisiert zu werden.

– Um die Performance-Messung nach einer Übernahme nicht durch die Goodwill-Abschreibung zu verzerren, kann diese aus dem Gewinn eliminiert werden. Im Gegenzug wird der Goodwill-Bestand kapitalisiert.[10] Das gleiche Verfahren kann auch auf geleastes Vermögen angewendet werden. Die Zinsbestandteile aus den Leasingraten müssen dann im Gewinn berücksichtigt werden.

– Nicht-operative Ergebnisbestandteile, wie bspw. erzielte Ergebnisse aus Finanzanlagen in Kreditinstituten, sowie ihre Steuerwirkung sollten nicht den operativen Business-Einheiten zugeordnet werden.

(2)   Bestimmung der Kapitalkosten

Die Kapitalkosten in der EVA-Formel können nach dem Equity- oder nach dem Entity-Ansatz berechnet werden. Für Industrieunternehmen stellen Eigenkapital und Fremdkapital lediglich alternative Finanzierungsquellen dar. Als Kapitalkosten kommen somit die gewichteten durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital; Entity-Ansatz)) zur Anwendung. Banken erzielen aus den Einlagen und alternativen Fremdkapitalformen gemäß modernen Steuerungskonzepten[11] einen Margenertrag, so daß diese Positionen nicht in die Kapitalbasis einbezogen und mit Kapitalkosten belegt werden dürfen. Versicherungen (insbes. Lebens- und Krankenversicherungen) erhalten von ihren Beitragszahlern Prämien, die zur Schadensbegleichung im Versicherungsfall geleistet werden und der Versicherung zinslos zur Verfügung stehen. Der größte Teil der Passivseite der Versicherungsbilanz ist insofern kapitalkostenfrei. In Finanzdienstleistungsunternehmen wird der EVA deshalb üblicherweise nur mit Eigenkapitalkosten auf Basis des Equity-Ansatzes berechnet.

Für börsennotierte Finanzdienstleistungsunternehmen ist die Ermittlung der Kosten des Eigenkapitals des Gesamtunternehmens relativ einfach.[12] In der Praxis wird in der Regel das Capital Asset Pricing Model (CAPM) angewendet.[13] Der Beta-Faktor in der CAPM-Formel wird anhand der Kursbewegungen der Aktie des eigenen Unternehmens relativ zum Markt ermittelt. Tabelle 1 zeigt einen Überblick über typische Beta-Faktoren für verschiedene Banken.

Median High Low
Universal banks

0.97

1.28

0.86

Trading and investment banks

1.16

1.41

1.07

Global investment banks

1.51

1.61

1.14

Asset management (private)

1.31

2.03

0.81

Asset management (institutional)

1.21

1.66

0.97

Retail banks

1.09

1.52

0.74

Overall

1.11

1.51

0.87

Tabelle 1:    Überblick über typische Beta-Faktoren von Banken[14]

In die Kapitalkosten der EVA-Steuerung kann sowohl das historische eigene Beta als auch das Beta von Wettbewerbern übernommen werden. Bei der Ermittlung von Kapitalkosten für nicht börsennotierte Unternehmen oder für nicht notierte Teilbereiche eines Finanzdienstleistungskonzerns muß sogar auf Betas vergleichbarer Unternehmen zurückgegriffen werden oder über Regressionsanalysen ein Beta approximiert werden. Dies ist notwendig, denn unterschiedlich risikobehaftete Teile eines Unternehmens sollten auch mit differenzierten Kapitalkostensätzen gesteuert werden.[15]

(3)   Definition des Risikokapitals für die EVA-Steuerung in Finanzdienstleistungsunternehmen

Ob die EVA-Steuerung im Unternehmen die richtigen Impulse hinsichtlich der effizienten Nutzung der knappen Ressource Kapital setzt, hängt von der Bestimmung der geeigneten Bezugsbasis für die Kapitalkosten ab. Das aus aufsichtsrechtlicher Sicht vorzuhaltende Eigenkapital ist eine wesentliche Rahmenbedingung des Bankgesch��fts. Als Steuerungsinformation ist diese Größe allerdings nur bedingt geeignet, da sie das einzelnen Geschäften immanente Risiko nicht genügend differenziert abbildet.[16] Vorzuziehen ist für Steuerungszwecke das sogenannte Risikokapital oder ökonomische Kapital, das anhand statistischer Methoden die Höhe des Kapitals mißt, das vorzuhalten ist, um das den Geschäften des betrachteten Unternehmens oder Unternehmensteils tatsächlich immanente Verlustrisiko aus Marktrisiken, Kreditrisiken und operativen Risiken abzudecken. Alternativ kommt auch eine Ableitung des benötigten Kapitals anhand der Anforderungen von Ratingagenturen (S & P, etc.) in Betracht.

Unternehmen, die mit EVA steuern, implementieren EVA nicht nur auf Gesamtunternehmensebene, sondern auch auf Ebene der nachfolgenden Steuerungseinheiten. Voraussetzung für die EVA-Berechnung auf diesen Ebenen ist die Allokation des Kapitals auf die einzelnen Unternehmensbereiche. Mit Hilfe des ökonomischen Kapitals kann den einzelnen Unternehmensbereichen Risikokapital auf der Grundlage der immanenten Risiken des Geschäfts zugeordnet werden. Auf diese Weise wird der EVA unterschiedlich riskanter Geschäftsbereiche wie bspw. Investment Banking und Asset Management vergleichbar.

In Universalbanken häufig beobachtbare Diversifikationseffekte zwischen einzelnen Geschäftseinheiten führen dazu, daß die Summe des den Unternehmensteilen zugeordneten Kapitals nicht dem Kapitalbedarf des Gesamtunternehmens entspricht. Dieser aus den nicht perfekt korrelierten Risiken der Aktivitäten der einzelnen Geschäftsbereiche resultierende Vorteil kann den Unternehmensteilen z. B. proportional zu ihrer Kapitalnutzung zurückgegeben werden.[17]

(4)   Sonstiges

Finanzdienstleistungsunternehmen vereinen in der Regel unter ihrem Dach eine Vielzahl verschiedener Geschäftsaktivitäten, die in Profit Center gegliedert sind. Diese Profit Center nutzen gemeinsam die Ressourcen von Serviceeinheiten, um Vorteile aus Skaleneffekten zu erzielen. Eine wertorientierte Steuerung der einzelnen Profit Center auf der Grundlage dezentraler Entscheidungen ist nur möglich, wenn im Unternehmen ein sinnvolles Verfahren zur Verrechnung der Kosten der Serviceeinheiten besteht. Aktuelle Konzepte stützen sich auf im Rahmen der Planung vereinbarte interne Transferpreise, die an den Marktpreisen der in Anspruch genommenen Leistungen orientiert sind.

 

4.    Die Anwendung des EVA-Konzeptes als wertorientiertes Steuerungsinstrument in der Praxis der Finanzdienstleistungsunternehmen

4.1    Ansatzpunkte der EVA-Steuerung

Aus der EVA-Formel lassen sich vier wesentliche Stellhebel zur Verbesserung der Wertschaffung ableiten.[18]

– Die Steigerung der Profitabilität der bestehenden Geschäftsaktivitäten (RoE) resultiert in einer Steigerung des EVA ohne Ausweitung der Kapitalbasis (s. Abb. 3). Geeignete Maßnahmen, die gegenwärtig von zahlreichen Banken und Versicherungen umgesetzt werden, sind die Zentralisierung von Servicefunktionen zur Realisierung von Skaleneffekten, interne Prozeßverbesserungen und Kostenmanagementprogramme.

EVA_3

Abbildung 3: Strategien zur Steigerung des EVA

– Profitables Wachstum durch Investition in Aktivitäten mit positivem EVA (RoE > CoC) führt zu einer profitablen Ausweitung des investierten Kapitals (s. Abb. 3). Wachstumsmöglichkeiten ergeben sich für Finanzdienstleister durch Akquisitionen oder durch die Ausdehnung bestehender Geschäftsaktivitäten in andere Kundensegmente, Gebiete oder Produktbereiche.

– Profitable Wachstumsmöglichkeiten bieten sich heute nur in ausgewählten Bereichen, so daß die dritte Norm-Strategie zur Verbesserung der Wertschöpfung zunehmend an Bedeutung gewinnt: Geschäftsaktivitäten, die unter Einbezug aller Restrukturierungsmöglichkeiten ihre Kapitalkosten voraussichtlich langfristig nicht decken können (RoE < CoC), sollten desinvestiert werden. Viele Finanzdienstleistungsunternehmen fokussieren sich gegenwärtig stärker auf ihr profitables Kerngeschäft und stoßen Randaktivitäten ab oder legen sie mit Wettbewerbern zusammen.

– Auf Gesamtunternehmensebene bietet sich die Möglichkeit, durch Optimierung von Kapitalstruktur und Rating sowie geeignete Kapitalmarktkommunikation die Kapitalkosten über die Reduzierung des Beta-Faktors positiv zu beeinflussen.

Diese vier generellen Handlungsalternativen prägen die Umsetzung der EVA-Steuerung im Gesamtunternehmen, die im folgenden Abschnitt beschrieben wird.


[1]      Ein guter Vergleich der Eignung traditioneller Kennzahlen zur Steuerung von Banken findet sich bei Bodmer (2001), S. 29-76.

[2]      EVA ist ein „registered servicemark“ von Stern Stewart & Co. Alternativ werden an Stelle von EVA auch die Begriffe Economic Profit (McKinsey) oder Added Value on Equity (Boston Consulting Group) verwendet.

[3]      Vgl. Stern/Shiely/Ross (2001), S. 9.

[4]      Zur Herleitung siehe auch Herbeck/Krammer/Sinn (2001), S. 129 f.

[5]      Siehe hierzu Weber (2000), S. 466.

[6]      Vgl. Stewart (1991), S. 110 f.

[7]     Siehe bspw. Hostettler (2003).

[8]      Vgl. Stern/Shiely/Ross (2002), S. 41.

[9]   Vgl. zum folgenden u.a. Weber (2000), S. 467f.

[10]    Vgl. Stewart (1991), S. 114.

[11]    Zur Marktzinsmethode siehe Schierenbeck (2001).

[12] Siehe zum folgenden Matten (2000), S. 286 f.

[13]    Die risikoadjustierte Renditeforderung ri eines Investors wird im CAPM mittels folgender Formel berechnet: ri = risikofreier Zins rf + ß * (Rendite des Marktes rm – risikofreier Zins rf). Vgl. im Detail Sharpe (1964).

[14]    Vgl. Matten (2000), S. 287

[15]    Vgl. Bodmer (2001), S. 151-155 und Volkart/Suter  (2000), S. 551 f.

[16]    Unter Basel II werden ab 2007 einige Nachteile der bisherigen Vorgehensweise behoben.

[17]    Zu den Vor- und Nachteilen dieses und anderer Konzepte siehe Kimball (1998), S. 46-52.

[18]  Vgl. zu den „Top-Werthebeln“ Stewart (1991), S. 118 f. oder Weber (2000), S. 469.



 

Buchveröffentlichungen: