Publikation: Handbuch Wertmanagement

Matthias Fischer (Hrsg.): Handbuch Wertmanagement in Banken und Versicherungen, Wiesbaden 2004, 578 Seiten, ISBN 3-409-12528-0

Handbuch Wertmanagement in Banken und Versicherungen

AuszA?ge aus den AufsA�tzen

Wertmanagementpotentiale einer Regionalbank
EVA - Economic Value Added als Steuerungsinstrument bei Finanzdienstleistungsunternehmen

Auszug aus dem Geleitwort:
„Mit diesem Buch liefert Matthias Fischer einen wichtigen Beitrag zur Diskussion um die Strategien von Finanzunternehmen zur Steigerung des Shareholder Value. Diese Sammlung von Essays […] bietet Managern und Wissenschaftlern gleichermaAYen Einsichten in die Praxis des Wert- und Risikomanagements bedeutender internationaler Finanzinstitutionen und leistet einen wertvollen Beitrag zu der Diskussion darA?ber, wie finanzielle LeistungsfA�higkeit geschaffen wird.“

Prof. Dr. Horst KA�hler
GeschA�ftsfA?hrender Direktor,
Internationaler WA�hrungsfonds, Washington

Das Handbuch a�zWertmanagement in Banken und Versicherungen“ behandelt ein zentrales A�konomisches Prinzip: Wertschaffung bildet die Grundlage fA?r das A?berleben von Unternehmen im Wettbewerb und entsteht nur dann, wenn sie ihr Kapital mit Renditen A?ber den Kapitalkosten investieren. Banken und Versicherungen mA?ssen daher Wert schaffen, um die Anforderungen der Kunden und der Anteilseigner erfA?llen zu kA�nnen.

Mehr als 40 Autoren aus dem Top-Management von Bank, Versicherung, Unternehmensberatung und Wissenschaft schreiben A?ber Herausforderungen und LA�sungsansA�tze des Wertmanagements, zu den institutionellen und strukturellen Rahmenbedingungen fA?r Wertmanagement, zu Wertsteigerung durch Fusionen und Akquisitionen, Outsourcing, Integration und Kooperation sowie zu Wertorientierung in Steuerung, Controlling, Kundenbeziehungs- und Produktmanagement.

Das Buch enthA�lt ein Geleitwort von BundesprA�sident Prof. Dr. Horst KA�hler und unter anderem AufsA�tze von: Werner BA�hnke – Vorsitzender des Vorstands WGZ-Bank, Andreas Dombret – Co-Sprecher der GeschA�ftsleitung von Rothschild in Deutschland, Theophil Graband – Vorsitzender des Vorstands Norisbank, Thomas Gross / Walter Sinn – GeschA�ftsfA?hrer The Boston Consulting Group, Helmut Perlet – Mitglied des Vorstands Allianz AG, Klaus Rosenfeld – Mitglied des Vorstands Dresdner Bank AG, Hans Dietmar Sauer – Vorsitzender des Vorstands LBBW, Uwe Schroeder-Wildberg – Vorsitzender des Vorstands MLP AG, Frank Stenner – Leiter der GeschA�ftsfA?hrung BMW-Bank, Reinhard Wagner – Vorsitzender des Vorstands BHW AG, Axel Weber – Vorsitzender des Vorstands – DekaBank, Ernst Welteke – PrA�sident Deutsche Bundesbank.

Inhalt des Buches:

  • Institutionelle und strukturelle Rahmenbedingungen fA?r Wertmanagement
  • Fusionen und Akquisitionen zur Wertsteigerung
  • Outsourcing, Integration und Kooperation zur Wertsteigerung
  • Wertorientierte(s) Steuerung und Controlling
  • Wertorientiertes Kundenbeziehungs- und Produktmanagement

A�Zielgruppen:

  • FA?hrungskrA�fte in Banken und Versicherungen
  • Investment Manager, Aktienanalysten
  • Corporate Finance Professionals, Strategieberater
  • FA?hrungskrA�fte in Konzernplanung und Finanzabteilungen
  • Dozenten und Studierende der Bankbetriebs-, Versicherungsbetriebs- und Finanzierungslehre

Autoren im Handbuch Wertmanagement:

Prof. Dr. Thomas Bahlinger Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule NA?rnberg

Peter Bakenecker Roland Berger Strategy Consultants

Dr. Patrick Beitel Institute for Mergers & Acquisitions, UniversitA�t Witten/Herdecke

Werner BA�hnke Vorsitzender des Vorstands, WGZ-Bank

Michael Bonacker Managing Director, Deutsche Bank AG

Volker Dammann Fox-Pitt, Kelton Limited (FPK), London

Marc K.P. Deppe COMINVEST Asset Management GmbH

Andreas Dombret Co-Sprecher der GeschA�ftsleitung von Rothschild in Deutschland

Wolfgang Fritsch Sparkasse NA?rnberg

JA?rgen Gehr Commerzbank AG

Philipp Gossow Associate von Rothschild in Deutschland

Theophil Graband Sprecher des Vorstands, norisbank AG

Thomas Gross GeschA�ftsfA?hrer, The Boston Consulting Group

Dr. Joachim HA�cker Rothschild in Deutschland

Dr. Peter Hammermann Managing Director, Barclays Private Equity GmbH

Thomas Herbeck Manager, The Boston Consulting Group

Drs. N.W. Niek Hoek Chief Executive Officer CFO, Delta Lloyd N.V., Amsterdam

Dr. Marcel Kaufmann Rechtsanwalt, Freshfields Bruckhaus Deringer

Dr. Michael Klaever Cortal Consors S.A., NA?rnberg

Dr. Jens Kleine Professor Finanz MBA Steinbeis-Hochschule

Stephan Lanz Global Equity Derivatives, Deutsche Bank AG, London

Dr. Joachim Liese Managing Director, Fox-Pitt, Kelton Limited, London

Stefan Maser Investment Director, Barclays Private Equity GmbH

Prof. Dr. Stephen O. Morrell Andreas School of Business, Barry University, Professor of Economics and Finance, Miami

Dr. Bernd MA?ller Chief Financial Officer / Chief Risk Officer, Euler Hermes Kreditversicherungs-AG

Dr. Gabriele Pfeufer-Kinnel Dresdner Bank AG

Dr. Helmut Perlet Mitglied des Vorstands, Allianz AG

Christian Redhardt Mitglied der GeschA�ftsfA?hrung, COMINVEST Asset Management GmbH

Klaus Rosenfeld Mitglied des Vorstands, Dresdner Bank AG

Hans Dietmar Sauer Vorsitzender des Vorstands, Landesbank Baden-WA?rttemberg

Bernhard SchA�fer Sprecher des Vorstands, Sparkasse Hannover

Prof. Dr. Dirk Schiereck European Business School, International University SchloAY Reichartshausen

Dr. Peter Schinzing Mitglied des Vorstands, Oldenburgische Landesbank AG

Karl MatthA�us Schmidt Mitglied des Aufsichtsrats, Cortal Consors S.A.

Dr. Uwe Schroeder-Wildberg Mitglied des Vorstands, MLP AG

Georg Christopher Schweiger Partner, EY Corporate Finance Beratung GmbH

Walter Sinn GeschA�ftsfA?hrer, The Boston Consulting Group

Dr. Frank Stenner Vorsitzender der GeschA�ftsfA?hrung, BMW Bank GmbH

Prof. Dr. Robert Teller Professor at the IAE of Nice Sophia Antipolis University

Prof. Dr. Nadine Tournois Professor at the IAE of Nice Sophia Antipolis University

Gerhard Trubel Delta Lloyd in Deutschland

Reinhard Wagner Vorsitzender des Vorstands, BHW Holding AG

Karina Wand Strategisches Controlling, norisbank AG

Axel Weber Vorsitzender des Vorstands, DekaBank Deutsche Girozentrale

Dr. Mark Weigelt Roland Berger Strategy Consultants

Prof. Hubert Weiler Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse NA?rnberg

Ernst Welteke PrA�sident der Deutschen Bundesbank

Dr. Benedikt Wolfers, MA Rechtsanwalt, Freshfields Bruckhaus Deringer

 

Dr. Peter Schinzing

Wertmanagementpotentiale einer Regionalbank

1A�A�A�A�A� Marktbesonderheiten Regionalbanken am Beispiel der Oldenburgische Landesbank AG

2A�Erfolgsfaktoren der Oldenburgische Landesbank AG

2.1A� Markenimage

2.2A� StrategiekontinuitA�t

2.3A� Organisationsstruktur

2.3.1 A�Aufbauorganisation

2.3.2 A�Vertriebsmanagement

2.3.3 A�Kreditmanagement

2.4A� Marketingorientierte Vertriebssteuerung

2.4.1 A�Lebenszyklen- und Zielgruppenansatz

2.4.2 Servicemanagement

2.5A� Controllinginstrumentarium

2.5.1 Top down – bottom up Planungsprozess

2.5.2 A�ertragsorientierte Volumensteuerung

2.6A� Risikopolitik

2.6.1 A�Portfolioansatz

2.6.2 A�Sanierungsmanagement

2.7A� Kosteneffizienz

2.8 Personalrekrutierung und -steuerung

3A�A�A�A�A� Die Zukunft der Regionalbanken

 

1.A� Marktbesonderheiten bei Regionalbanken am Beispiel der Oldenburgische Landesbank AG

a�zDer eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie krA�ftig an und handelta�?
(Dante Alighieri, 1265-1321, „Die gA�ttliche KomA�die“).

In einer zunehmend global denkenden Welt, in der die rA�umliche Begrenzung aufgehoben wird, wirkt das Bestreben als Regionalbank erfolgreich zu sein, wie ein Widerspruch. Der europA�ische Integrationsprozess, die EinfA?hrung des Euro, eine Intensivierung des weltweiten Handels und insbesondere neue Kommunikationstechniken beeinflussen in massiver Weise historisch gewachsene regionale Strukturen und wirken auf deren IdentitA�t und Wertevorstellung.

Inwieweit kann eine Bank, die sich von ihrem VerstA�ndnis als Regionalbank definiert und identifiziert, bei solchen gesetzten Rahmenbedingungen dennoch reA?ssieren?A� Welche Instrumente hat das Management, um in diesem internationalen Umfeld sein Unternehmen als Finanzdienstleister lokal erfolgreich zu positionieren?
Hierzu gibt es verschiedene Wertmanagementpotentiale, von denen einige im Folgenden dargelegt werden. Dass dieses Instrumentarium sehr erfolgreich angewandt werden kann, zeigt sich am Beispiel der Oldenburgische Landesbank AG (OLB). GegrA?ndet 1869, hat sie sich in fast eineinhalb Jahrhunderten erfolgreich im Nordwesten etabliert und ist mit einer Bilanzsumme von rund 8,3 Mrd. Euro mittlerweile eine der fA?hrenden Banken in der Region.
Als GeschA�ftsgebiet verfA?gt die Weser-Ems-Region A?ber ein Kundenpotential von rd. 2,3 Mio. Menschen sowie ca. 100.000 Firmen. Die wirtschaftliche Struktur dieses an die Niederlande angrenzenden Gebietes ist im Wesentlichen mittelstA�ndisch geprA�gt, wobei die Unternehmen eher breit in der FlA�che gestreut, als dass sie auf einen bestimmten Punkt konzentriert sind. Schwerpunkte der wirtschaftlichen TA�tigkeit bestehen neben der starken landwirtschaftlichen Ausrichtung (Produktion und Veredelung) im Tourismus der KA?stenregion aber auch im Bereich Windenergietechnik sowie in der Automobil- und Schifffahrtsproduktion. Zu den Ballungszentren gehA�ren Oldenburg, Delmenhorst, Wilhelmshaven sowie OsnabrA?ck.

Trotz dieser A?berschaubar rA�umlichen Ausdehnung ist die Region durch eine sehr heterogene Einwohnerstruktur mit divergierender Kapitalallokation gekennzeichnet. Dies gilt es bei allen AktivitA�ten als Regionalbank zu berA?cksichtigen.

 

2. Erfolgsfaktoren der Oldenburgische Landesbank AG

Die Situation am Bankenmarkt in Deutschland hat sich in den letzten Jahren fundamental verA�ndert. Das Eindringen von non- und near-banks hat den ohnehin schon sehr verteilten Markt weiter atomisiert. Die Vergleichbarkeit von Bankdienstleistungen ist durch die neuen Kommunikationstechnologien deutlich gestiegen. Folge: Immer mehr Kunden verfA?gen A?ber eine immer bessere Entscheidungsbasis bei ihren finanziellen Dispositionen. Das Aufkommen von Direktbanken stellt zusA�tzlich das Hausbankprinzip in seinen GrundsA�tzen zusehends in Frage. All diese Entwicklungen gelten in identischer Form fA?r Regionalbanken. Aufgrund des selbstgesetzten begrenzten GeschA�ftsgebiets entfallen aus der Natur der Sache einige Handlungsoptionen. Dennoch gibt es vielfA�ltige EinflussmA�glichkeiten, die dem Management einer solchen Regionalbank zur VerfA?gung stehen.

2.1 Markenimage

Eine Markenbildung ist im Bankensektor deutlich weniger differenziert entwickelt als in anderen Branchen. Die emotionale Bindung an eine Bankenmarke ist daher in seltenen FA�llen so ausgeprA�gt wie bei starken Marken im KonsumgA?terbereich. In der Konsequenz wA�hlten Kunden ihre Bank im Wesentlichen danach aus, welche Filiale in nA�chster NA�he liegt. Deshalb stellt die Schaffung eines eigenen selbststA�ndigen und unverwechselbaren Markenimages ein wertvolles asset eines Finanzdienstleisters dar. Dies ist zugleich Kernansatzpunkt einer Regionalbank.

Die OLB hat dies frA?hzeitig erkannt und strebt mit vielfA�ltigen, darunter auch kulturellen AktivitA�ten (u. a. OLB-Forum, OLB-Stiftung) und dem claim a�zDie Bank, die hier zu Hause ista�? eine Identifikation mit den Menschen, den Nachbarn, den Kunden vor Ort an.

Bei der Definition einer Marke muss sich das Kreditinstitut zudem festlegen, ob es als „Discounter“-Bank mit dem Verkauf von Standardprodukten und -lA�sungen die PreisfA?hrerschaft anstrebt oder alternativ als Universalbank mit Beratung und entsprechenden hA�herwertigen Angeboten aber auch Margen den Marktauftritt sucht. Die OLB hat sich fA?r den letzteren Ansatz entschieden.

GemA�AY Imageanalyse ist die Positionierung der Marke OLB bisher gut gelungen. Danach ist die Bankverbindung zur OLB von Zufriedenheit, Ausgeglichenheit und fast freundschaftlicher Verbundenheit geprA�gt. Die OLB macht nicht euphorisch aber zufrieden. Ihre IdentitA�t ist zwischen den begrenzt regional ansA�ssigen Sparkassen und den global agierenden GroAYbanken platziert. Die OLB wird als traditionsreiches seriA�ses Geldinstitut bewertet, das aufgrund seiner regionalen Verbundenheit und bodenstA�ndigen Tradition ein gemeinsames Schicksal bescheinigt wird.

2.2 StrategiekontinuitA�t

Kontinuierliche A�nderungen in den Bereichen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft sind das kennzeichnende Element unserer Zeit. Unternehmen, die in diesem Wandlungsprozess erfolgreich agieren wollen, mA?ssen flexibel sein. Ungeachtet dieser WandlungsfA�higkeit bedarf es einer grundsA�tzlichen Strategie, auf dessen Zielerreichung das Unternehmen hinarbeitet. Entsprechend einer langfristigen Perspektive sind hierzu Unternehmensziele und -leitlinien zu formulieren. Zu berA?cksichtigen ist dabei das Spannungsfeld, in dem sich der Finanzdienstleister befindet. Die Steigerung des shareholder value fA?r AktionA�re korreliert nicht zwangslA�ufig mit den Interessen der Mitarbeiter. Kunden haben ebenfalls unterschiedliche AnsprA?che, je nachdem ob sie das Institut als Kredit- oder als Sparbank nutzen.

Bei einer regional orientierten Bank a�� wie der OLB a�� kommt es ganz besonders darauf an, sich auf entsprechende Kernkompetenzen zu fokussieren. Eine regionale Verbundenheit ist nur dann zu erzielen, wenn insbesondere das universelle GeschA�ft mit dem Privatkunden in der gesamten Breite und in der gesamten FlA�che betrieben wird. Das Retail-Banking ist daher zum KerngeschA�ftsfeld zu erklA�ren. Personelle A?berschneidungen seitens des Retail-Banking gibt es hA�ufig zu mittleren und insbesondere zu den kleineren Firmenkunden bzw. Freiberuflern. Die OLB hat dieses Kundensegment als zweites Standbein festgelegt und sieht sich daher als die Mittelstandsbank der Region. An dieser strategischen Grundausrichtung hA�lt die Bank seit vielen Jahrzehnten fest und richtet ihr Handeln danach konsequent aus. Aufgrund des Retailansatzes ist beispielsweise PrA�senz in der FlA�che unverA�ndert geboten. Die OLB ist infolgedessen mit insgesamt 175 Betriebsstellen in der Region vertreten. Um darA?ber hinaus den steigenden Bedarf beim Online-Banking zu befriedigen, hat die OLB eine Direktbank gegrA?ndet und zugleich weitere Online-AktivitA�ten intensiviert. Die OLB ist damit eine echte und universelle Multi-Channel-Bank.

Regionale NA�he heiAYt dabei auch, dass die OLB bestrebt ist, Inhouse-LA�sungen zu praktizieren; die MA�glichkeit des Outsourcing wird kontinuierlich geprA?ft. Bisher haben sich Inhouse-LA�sungen jedoch stets als die kostengA?nstigere Variante dargestellt. Um entsprechende Skaleneffekte zu erzielen, werden dabei auch Dienstleistungen fA?r Mitbewerber durchgefA?hrt. Dort wo die OLB aus Effizienzgesichtspunkten kein eigenes Know-how bereitstellen kann, kooperiert sie mit anderen Unternehmen. Diese fungieren insbesondere als Produktproduzenten. Somit wird es mA�glich, die gesamte Palette von Finanzdienstleistungen anzubieten und damit zugleich das Cross-Selling-Potential in seiner GA�nze auszuschA�pfen. Der Anspruch der OLB die Bank, die hier zu Hause ist zu sein, wird mit dieser operativen Umsetzung der Strategie erfolgreich untermauert.

 

Klaus Rosenfeld/Gabriele Pfeufer-Kinnel

EVA – Economic Value Added als Steuerungsinstrument bei Finanzdienstleistungsunternehmen

1.A�A�A� EinfA?hrung

2.A�A� EVA und Shareholder Value

3.A�A� Das EVA-Konzept

3.1A� Die EVA-Formel

3.2A� A?bertragung der EVA-Formel auf Finanzdienstleistungsunternehmen

4.A�A� Die Anwendung des EVA-Konzeptes als wertorientiertes Steuerungsinstrument in der Praxis der Finanzdienstleistungsunternehmen

4.1A� Ansatzpunkte der EVA-Steuerung

4.2A� Anwendungsfelder der EVA-Steuerung

5.A�A�A� Voraussetzungen fA?r die erfolgreiche Implementierung der EVA-Steuerung

6.A�A�A� Zusammenfassung

 

1. EinfA?hrung

Manager in Finanzdienstleistungsunternehmen mA?ssen bei ihren Entscheidungen komplexe Wechselwirkungen zwischen Wachstum, Rendite und Risiko abwA�gen. Traditionelle Steuerungskonzepte und Kennzahlen, wie z. B. RoE oder RAROC, messen den Erfolg von Entscheidungen an der HA�he der erzielten Kapitalrendite. Diese Kennzahlen liefern nicht immer optimale Entscheidungshilfen.[1] Aus diesem Grund wurden in den vergangenen Jahrzehnten verschiedene innovative Performance-Kennziffern entwickelt, die komplexe Entscheidungssituationen vereinfachen sollen. Eines dieser MaAYe ist EVA, der Economic Value Added[2].

Das EVA-Konzept wurde Mitte der 80er Jahre von Joel M. Stern und G. Bennett Stewart III entwickelt und in der Folgezeit zunA�chst in den USA in zahlreichen Unternehmen aller Branchen implementiert. Mit der wachsenden Fokussierung groAYer Unternehmen auf den Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle erfuhr die Kennzahl EVA Anfang der 90er Jahre zunehmende Aufmerksamkeit. Da sich die Finanzdienstleistungsbranche im Vergleich zu anderen Branchen relativ spA�t mit dem Shareholder Value Konzept auseinandersetzte, fand die Kennzahl EVA erst zeitlich verzA�gert Eingang in die Steuerungskonzepte von Kreditinstituten und Versicherungen.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung einer effizienten Nutzung der knappen Ressource Kapital in Finanzunternehmen setzte sich der Wertmanagement-Gedanke jedoch in der zweiten HA�lfte der 90er Jahre durch. Heute ist davon auszugehen, daAY die Mehrheit der Finanzdienstleistungsunternehmen A?ber wertorientierte AnsA�tze gesteuert wird. In deutschen Finanzdienstleistungsunternehmen ist die wertorientierte Steuerung derzeit allerdings noch nicht A?berall vollumfA�nglich implementiert.

 

2.A�A�A� EVA und Shareholder Value

Langfristig erfolgreich sind Unternehmen, wenn sie in der Lage sind, die BedA?rfnisse ihrer Anspruchsgruppen zu erfA?llen, d.h. Kunden, Mitarbeiter, EigentA?mer und A�ffentlichkeit zufrieden zu stellen. Ein wesentliches finanzielles Ziel kapitalmarktorientierter Unternehmen ist, nachhaltig Wert fA?r ihre AktionA�re zu schaffen. Das Erzielen attraktiver Renditen erhA�ht nicht nur den Marktwert, sondern bindet die AktionA�re an das eigene Unternehmen und erleichtert somit die Aufnahme zusA�tzlichen Kapitals zur Finanzierung von Wachstum A?ber Investitionen und Akquisitionen.[3]

Das Ziel der Wertschaffung kann fA?r die Implementierung eines wertorientierten Steuerungskonzeptes im Unternehmen wie folgt operationalisiert werden: Die Wertschaffung – auch „Total Shareholder Return“ genannt – setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: der an den Anteilseigner ausgeschA?tteten Dividende und der erzielten Marktwertsteigerung. Der Marktwert eines Unternehmens lA�sst sich in zwei Teile zerlegen. Er besteht aus dem GeschA�ftskapital und dem sogenannten Market Value Added (MVA). Der Market Value Added spiegelt die FA�higkeit des Unternehmens wider, aus Sicht des Kapitalmarktes mit dem vorhandenen GeschA�ftsvermA�gen zusA�tzlichen Wert zu schaffen. Ein hoher Market Value Added zeigt, dass die Anteilseigner hohe Erwartungen an die ki??i??nftige Wertschaffung eines Unternehmens stellen. Der Market Value Added entspricht gleichzeitig dem Barwert aller zukA?nftigen Economic Value Added (EVA, siehe Abbildung 1).[4]

EVA_1

Abbildung 1:A�A� Zusammenhang zwischen EVA und Marktwert eines Unternehmens[5]

Im EVA-Konzept werden die Mindesterwartungen der Marktteilnehmer an die Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals in Form der Kapitalkosten berA?cksichtigt. Der A?bergewinn, d.h. der Teil des Gewinns, der nach Bedienung der Erwartungen der Kapitalgeber verbleibt, ist der EVA – Economic Value Added. Nur wenn positive EVAs erzielt werden, d.h. die Unternehmensgewinne die Erwartungen der Kapitalgeber an die Mindestverzinsung A?bersteigen, schafft ein Unternehmen Wert fA?r seine EigentA?mer.[6] Da die gegenwA�rtigen Aktienkurse in einem effizienten Markt bereits die abdiskontierten Zukunftserwartungen der Marktteilnehmer widerspiegeln, kann eine Steigerung des Aktienkurses und damit des Marktwertes eines Unternehmens allerdings nur dann erzielt werden, wenn das Unternehmen die im Aktienkurs implizit enthaltenen EVA-Erwartungen der Investoren A?bererfA?llt. Abbildung 2 zeigt, wie durch Ableitung von EVA-Zielen fA?r das Unternehmen und seine GeschA�ftsbereiche aus den Erwartungen der AktionA�re im EVA-Konzept die VerknA?pfung zwischen Managemententscheidungen und Kapitalmarkterwartungen gelingt.

EVA_2

Abbildung 2:A�A� Ableitung von EVA-Zielen aus den Kapitalmarkterwartungen

In einer Weiterentwicklung des obigen Modells wird der Market Value Added in zwei Komponenten aufgespalten:

– den Gegenwartswert einer unendlichen Rente der heute vom Unternehmen erzielten EVAs, der zusammen mit dem GeschA�ftskapital den Current Operations Value (COV) bildet, und

– den Future Growth Value (FGV), der den Barwert der aus Wachstum erzielten EVAs umfaAYt.

Mit Hilfe dieses Konzeptes kA�nnen die implizit im Marktwert des Unternehmens enthaltenen Wachstumserwartungen der Investoren in konkrete Wachstumsziele fA?r das Unternehmen transformiert werden.[7]

 

3.A�A�A� Das EVA-Konzept

3.1 Die EVA-Formel

Ein Unternehmen erzielt dann einen positiven EVA, wenn es die Minimalrendite einer Alternativinvestition mit gleichem Risiko A?bertrifft. Die EVA-Formel lautet wie folgt:

EVA = Gewinn nach SteuernA� – Kapitalkostensatz * Risikokapital

EVA = (Return on Equity – Kapitalkostensatz) * Risikokapital

Die einzelnen Bestandteile in der Formel sind dabei wie folgt zu interpretieren:

– Der Gewinn nach Steuern entspricht dem operativen Gewinn des Unternehmens oder eines Unternehmensteils nach Steuern (siehe hierzu auch Kapitel 3.2).

– Der Kapitalkostensatz (CoC) spiegelt die Renditeerwartungen der AktionA�re wider.

– Das Risikokapital (RC) oder auch A�konomische Kapital ist das Kapital, das das Unternehmen oder einzelne Teile aufgrund ihrer GeschA�ftsaktivitA�ten binden (siehe hierzu auch Kapitel 3.2).

– Der Return on Equity (RoE) entspricht der RentabilitA�t des Unternehmens oder eines Unternehmensteils nach Steuern bezogen auf das Risikokapital.

Durch die Anwendung der EVA-Formel auf die verschiedensten Arten von Entscheidungen in der Unternehmenspraxis kann sichergestellt werden, daAY die Entscheidungsalternativen an ihrer Wertschaffung gemessen werden. Dieses Grundkonzept lA�AYt sich wie folgt auf Finanzdienstleistungsunternehmen A?bertragen.

 

3.2 A?bertragung der EVA-Formel auf FinanzdienstA�leistungsunternehmen

Finanzdienstleistungsunternehmen, die mit einem wertorientierten Steuerungssystem arbeiten, mA?ssen bei dessen Implementierung einige im folgenden beschriebene Besonderheiten beachten.

(1)A�A� Ermittlung des Gewinns nach Steuern – Konversionen

Der Gewinn nach Steuern in der EVA-Formel wird aus den Daten des Rechnungswesens abgeleitet. Diese ermitteln den bilanziellen Gewinn, der nicht immer mit dem Gewinn aus A�konomischer Sicht A?bereinstimmt. Die Regeln der Rechnungslegung sind nicht in jedem Fall eine ideale Basis fA?r Entscheidungen zur Steuerung eines Unternehmens. Um Verzerrungen des Rechnungswesens zu eliminieren, werden verschiedene Modifikationen empfohlen. WA�hrend Beratungsunternehmen A?ber 100 Konversionen identifiziert haben[8], zeigt die Praxis, daAY fA?r Finanzdienstleistungsunternehmen, die nach IAS- oder US-GAAP-Regeln bilanzieren, eine Konzentration auf einige wenige Modifikationen oft ausreicht, den wirtschaftlichen Gewinn zu ermitteln. Vorteil dieser LA�sung ist, daAY die NA�he der Zahlen zum verA�ffentlichten Gewinn deutlich hA�her ist und somit die Akzeptanz der Nutzer sichergestellt wird.

FA?r Finanzdienstleistungsunternehmen werden in der Praxis im wesentlichen die folgenden Konversionen empfohlen:[9]

– Eine Adjustierung der ZufA?hrungen zur Risikovorsorge fA?r Kredite in Banken ist aus Sicht der wertorientierten Steuerung dann erforderlich, wenn die Dotierung der Risikovorsorge nicht rein risikoorientierten MaAYstA�ben folgt. Unter IAS und US-GAAP sind allerdings kaum MA�glichkeiten intertemporaler Gewinnverschiebung gegeben, so daAY diese Konversion hA�ufig entfallen kann.

– Einmalige Sonderereignisse, wie bspw. groAYe Restrukturierungsprojekte kA�nnen den EVA einer Betrachtungsperiode verzerren. In manchen Unternehmen werden mit Restrukturierungsprojekten verbundene Aufwendungen deshalb dem Gewinn wieder gutgeschrieben. Alternativ kA�nnen derartige Sonderaufwendungen auch A?ber eine bestimmte Laufzeit verteilt werden, um aus den erzielten Benefits des Projektes amortisiert zu werden.

– Um die Performance-Messung nach einer A?bernahme nicht durch die Goodwill-Abschreibung zu verzerren, kann diese aus dem Gewinn eliminiert werden. Im Gegenzug wird der Goodwill-Bestand kapitalisiert.[10] Das gleiche Verfahren kann auch auf geleastes VermA�gen angewendet werden. Die Zinsbestandteile aus den Leasingraten mA?ssen dann im Gewinn berA?cksichtigt werden.

– Nicht-operative Ergebnisbestandteile, wie bspw. erzielte Ergebnisse aus Finanzanlagen in Kreditinstituten, sowie ihre Steuerwirkung sollten nicht den operativen Business-Einheiten zugeordnet werden.

(2)A�A� Bestimmung der Kapitalkosten

Die Kapitalkosten in der EVA-Formel kA�nnen nach dem Equity- oder nach dem Entity-Ansatz berechnet werden. FA?r Industrieunternehmen stellen Eigenkapital und Fremdkapital lediglich alternative Finanzierungsquellen dar. Als Kapitalkosten kommen somit die gewichteten durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital; Entity-Ansatz)) zur Anwendung. Banken erzielen aus den Einlagen und alternativen Fremdkapitalformen gemA�AY modernen Steuerungskonzepten[11] einen Margenertrag, so daAY diese Positionen nicht in die Kapitalbasis einbezogen und mit Kapitalkosten belegt werden dA?rfen. Versicherungen (insbes. Lebens- und Krankenversicherungen) erhalten von ihren Beitragszahlern PrA�mien, die zur Schadensbegleichung im Versicherungsfall geleistet werden und der Versicherung zinslos zur VerfA?gung stehen. Der grA�AYte Teil der Passivseite der Versicherungsbilanz ist insofern kapitalkostenfrei. In Finanzdienstleistungsunternehmen wird der EVA deshalb A?blicherweise nur mit Eigenkapitalkosten auf Basis des Equity-Ansatzes berechnet.

FA?r bA�rsennotierte Finanzdienstleistungsunternehmen ist die Ermittlung der Kosten des Eigenkapitals des Gesamtunternehmens relativ einfach.[12] In der Praxis wird in der Regel das Capital Asset Pricing Model (CAPM) angewendet.[13] Der Beta-Faktor in der CAPM-Formel wird anhand der Kursbewegungen der Aktie des eigenen Unternehmens relativ zum Markt ermittelt. Tabelle 1 zeigt einen A?berblick A?ber typische Beta-Faktoren fA?r verschiedene Banken.

Median High Low
Universal banks

0.97

1.28

0.86

Trading and investment banks

1.16

1.41

1.07

Global investment banks

1.51

1.61

1.14

Asset management (private)

1.31

2.03

0.81

Asset management (institutional)

1.21

1.66

0.97

Retail banks

1.09

1.52

0.74

Overall

1.11

1.51

0.87

Tabelle 1:A�A�A� A?berblick A?ber typische Beta-Faktoren von Banken[14]

In die Kapitalkosten der EVA-Steuerung kann sowohl das historische eigene Beta als auch das Beta von Wettbewerbern A?bernommen werden. Bei der Ermittlung von Kapitalkosten fA?r nicht bA�rsennotierte Unternehmen oder fA?r nicht notierte Teilbereiche eines Finanzdienstleistungskonzerns muAY sogar auf Betas vergleichbarer Unternehmen zurA?ckgegriffen werden oder A?ber Regressionsanalysen ein Beta approximiert werden. Dies ist notwendig, denn unterschiedlich risikobehaftete Teile eines Unternehmens sollten auch mit differenzierten KapitalkostensA�tzen gesteuert werden.[15]

(3)A�A� Definition des Risikokapitals fA?r die EVA-Steuerung in Finanzdienstleistungsunternehmen

Ob die EVA-Steuerung im Unternehmen die richtigen Impulse hinsichtlich der effizienten Nutzung der knappen Ressource Kapital setzt, hA�ngt von der Bestimmung der geeigneten Bezugsbasis fA?r die Kapitalkosten ab. Das aus aufsichtsrechtlicher Sicht vorzuhaltende Eigenkapital ist eine wesentliche Rahmenbedingung des Bankgeschi??i??fts. Als Steuerungsinformation ist diese GrA�AYe allerdings nur bedingt geeignet, da sie das einzelnen GeschA�ften immanente Risiko nicht genA?gend differenziert abbildet.[16] Vorzuziehen ist fA?r Steuerungszwecke das sogenannte Risikokapital oder A�konomische Kapital, das anhand statistischer Methoden die HA�he des Kapitals miAYt, das vorzuhalten ist, um das den GeschA�ften des betrachteten Unternehmens oder Unternehmensteils tatsA�chlich immanente Verlustrisiko aus Marktrisiken, Kreditrisiken und operativen Risiken abzudecken. Alternativ kommt auch eine Ableitung des benA�tigten Kapitals anhand der Anforderungen von Ratingagenturen (S & P, etc.) in Betracht.

Unternehmen, die mit EVA steuern, implementieren EVA nicht nur auf Gesamtunternehmensebene, sondern auch auf Ebene der nachfolgenden Steuerungseinheiten. Voraussetzung fA?r die EVA-Berechnung auf diesen Ebenen ist die Allokation des Kapitals auf die einzelnen Unternehmensbereiche. Mit Hilfe des A�konomischen Kapitals kann den einzelnen Unternehmensbereichen Risikokapital auf der Grundlage der immanenten Risiken des GeschA�fts zugeordnet werden. Auf diese Weise wird der EVA unterschiedlich riskanter GeschA�ftsbereiche wie bspw. Investment Banking und Asset Management vergleichbar.

In Universalbanken hA�ufig beobachtbare Diversifikationseffekte zwischen einzelnen GeschA�ftseinheiten fA?hren dazu, daAY die Summe des den Unternehmensteilen zugeordneten Kapitals nicht dem Kapitalbedarf des Gesamtunternehmens entspricht. Dieser aus den nicht perfekt korrelierten Risiken der AktivitA�ten der einzelnen GeschA�ftsbereiche resultierende Vorteil kann den Unternehmensteilen z. B. proportional zu ihrer Kapitalnutzung zurA?ckgegeben werden.[17]

(4)A�A� Sonstiges

Finanzdienstleistungsunternehmen vereinen in der Regel unter ihrem Dach eine Vielzahl verschiedener GeschA�ftsaktivitA�ten, die in Profit Center gegliedert sind. Diese Profit Center nutzen gemeinsam die Ressourcen von Serviceeinheiten, um Vorteile aus Skaleneffekten zu erzielen. Eine wertorientierte Steuerung der einzelnen Profit Center auf der Grundlage dezentraler Entscheidungen ist nur mA�glich, wenn im Unternehmen ein sinnvolles Verfahren zur Verrechnung der Kosten der Serviceeinheiten besteht. Aktuelle Konzepte stA?tzen sich auf im Rahmen der Planung vereinbarte interne Transferpreise, die an den Marktpreisen der in Anspruch genommenen Leistungen orientiert sind.

 

4.A�A�A� Die Anwendung des EVA-Konzeptes als wertorientiertes Steuerungsinstrument in der Praxis der Finanzdienstleistungsunternehmen

4.1A�A�A� Ansatzpunkte der EVA-Steuerung

Aus der EVA-Formel lassen sich vier wesentliche Stellhebel zur Verbesserung der Wertschaffung ableiten.[18]

– Die Steigerung der ProfitabilitA�t der bestehenden GeschA�ftsaktivitA�ten (RoE) resultiert in einer Steigerung des EVA ohne Ausweitung der Kapitalbasis (s. Abb. 3). Geeignete MaAYnahmen, die gegenwA�rtig von zahlreichen Banken und Versicherungen umgesetzt werden, sind die Zentralisierung von Servicefunktionen zur Realisierung von Skaleneffekten, interne ProzeAYverbesserungen und Kostenmanagementprogramme.

EVA_3

Abbildung 3: Strategien zur Steigerung des EVA

– Profitables Wachstum durch Investition in AktivitA�ten mit positivem EVA (RoE > CoC) fA?hrt zu einer profitablen Ausweitung des investierten Kapitals (s. Abb. 3). WachstumsmA�glichkeiten ergeben sich fA?r Finanzdienstleister durch Akquisitionen oder durch die Ausdehnung bestehender GeschA�ftsaktivitA�ten in andere Kundensegmente, Gebiete oder Produktbereiche.

– Profitable WachstumsmA�glichkeiten bieten sich heute nur in ausgewA�hlten Bereichen, so daAY die dritte Norm-Strategie zur Verbesserung der WertschA�pfung zunehmend an Bedeutung gewinnt: GeschA�ftsaktivitA�ten, die unter Einbezug aller RestrukturierungsmA�glichkeiten ihre Kapitalkosten voraussichtlich langfristig nicht decken kA�nnen (RoE < CoC), sollten desinvestiert werden. Viele Finanzdienstleistungsunternehmen fokussieren sich gegenwA�rtig stA�rker auf ihr profitables KerngeschA�ft und stoAYen RandaktivitA�ten ab oder legen sie mit Wettbewerbern zusammen.

– Auf Gesamtunternehmensebene bietet sich die MA�glichkeit, durch Optimierung von Kapitalstruktur und Rating sowie geeignete Kapitalmarktkommunikation die Kapitalkosten A?ber die Reduzierung des Beta-Faktors positiv zu beeinflussen.

Diese vier generellen Handlungsalternativen prA�gen die Umsetzung der EVA-Steuerung im Gesamtunternehmen, die im folgenden Abschnitt beschrieben wird.


[1]A�A�A�A�A� Ein guter Vergleich der Eignung traditioneller Kennzahlen zur Steuerung von Banken findet sich bei Bodmer (2001), S. 29-76.

[2] A�A�A�A� EVA ist ein „registered servicemark“ von Stern Stewart & Co. Alternativ werden an Stelle von EVA auch die Begriffe Economic Profit (McKinsey) oder Added Value on Equity (Boston Consulting Group) verwendet.

[3] A�A�A�A� Vgl. Stern/Shiely/Ross (2001), S. 9.

[4] A�A�A�A� Zur Herleitung siehe auch Herbeck/Krammer/Sinn (2001), S. 129 f.

[5] A�A�A�A� Siehe hierzu Weber (2000), S. 466.

[6] A�A�A�A� Vgl. Stewart (1991), S. 110 f.

[7] A�A�A� Siehe bspw. Hostettler (2003).

[8] A�A�A�A� Vgl. Stern/Shiely/Ross (2002), S. 41.

[9] A�A�Vgl. zum folgenden u.a. Weber (2000), S. 467f.

[10] A�A� Vgl. Stewart (1991), S. 114.

[11] A�A� Zur Marktzinsmethode siehe Schierenbeck (2001).

[12] Siehe zum folgenden Matten (2000), S. 286 f.

[13] A�A� Die risikoadjustierte Renditeforderung ri eines Investors wird im CAPM mittels folgender Formel berechnet: ri = risikofreier Zins rf + AY * (Rendite des Marktes rm – risikofreier Zins rf). Vgl. im Detail Sharpe (1964).

[14] A�A� Vgl. Matten (2000), S. 287

[15] A�A� Vgl. Bodmer (2001), S. 151-155 und Volkart/SuterA� (2000), S. 551 f.

[16] A�A� Unter Basel II werden ab 2007 einige Nachteile der bisherigen Vorgehensweise behoben.

[17] A�A� Zu den Vor- und Nachteilen dieses und anderer Konzepte siehe Kimball (1998), S. 46-52.

[18] A�Vgl. zu den „Top-Werthebeln“ Stewart (1991), S. 118 f. oder Weber (2000), S. 469.

 

 

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